(著者 まえがきより抜粋) 本書は、ガースナーの改革以後のサミュエル・J・パルミサーノ会長兼CEOの改革について、いままさにIBMで現在進行形に取り組まれている変革について、内側から記したものである。 第一章では、IBM会長兼CEOであるパルミサーノが、ハーバード・ビジネス・レビュー誌のインタビューに答えながら、IBMの改革の柱となっている価値観による経営「バリューズ・ベースト・マネジメント」について語る。いままでも、多くの経営者、経営学者によって価値観の経営は謳われているが、IBMのユニークさは、価値観を「ジャム」と名づけたイントラネットのセッションでつくり上げたことだ。なぜ、このような形で新しい価値観が必要だったのか、本章が紹介する。 私自身が執筆を担当したのが第二章で、ガースナー前会長兼CEOの下で補佐を務めた経験と、現在のパルミサーノ会長兼CEOの下で日本IBMを経営する立場から、両改革を総括している。前段で述べたとおり、一〇年にわたる改革を経たいまだからこそ、さらなる改革が必要である。そのためには、IBMの新しい価値観の一つ「イノベーション」がきわめて重要な概念になる。旧くて新しい課題である「イノベーション」について、IBMの改革を通して検討する。 IBMの大きな戦略の転換は、ガースナーの打ち出したソリューション・ビジネス、あるいはインテグレーターへの傾斜として表れている。一般的には「サービス・ビジネス」と言ったほうがわかりやすいようだ。サービスの本質は、お客様に奉仕し、問題を解決することにある。しかし、サービスはその多くが、人の知識や技能によるため、提供する人材によってクオリティが決まる。日本IBMでの取り組みを紹介したのが第三章である。サービス・プロフェッショナルをいかに育成するか――まさにこれからの企業課題といえる。 サービスほど、研究されていない産業もない。サービスが産業に占める重要性や、GDPにおける割合は年々増加しているにもかかわらず、サービスに科学的な知見を利用することはこれまでにほとんどない。しかし、サービス分野でイノベーションを起こすためには、サービスを科学する重要性は推して知るべしである。そこでIBMは、サービスを科学する「サービス・サイエンス」の研究と普及に取り組んでいる。第四章ではその取り組みを紹介する。 第五章では、多くの企業の課題である営業のあり方について紹介する。営業の組織化が叫ばれて久しいが、「最後の聖域」と表現されるように、営業改革はうまくいかない。しかも、サービス・ビジネスにおける営業とは、お客様が抱えている有形無形の課題やニーズを発見するところから始まる。言うまでもなく、これは容易ではない。PwCCを統合したIBMならではの、お客様の本質的な課題を見出す取り組みを紹介する。 お客様にとってサービスの価値とは、通常、プロバイダーに提供された後に生じる。お客様が購入した後、あるいは継続して利用していくなかで、サービスの価値は判明する。しかし、通常のプライシングでは、お客様が購入する前に確定する。既存の「コスト・プラス法」の常識にチャレンジするのが第六章で紹介する「デリバード・バリュー・プライシング」である。お客様とプロバイダーとで価値を共有できるパートナーになれるか否かには、新しいルールが必要だ。新しいプライシング・モデルはその試金石といえる。 第七章では、日本IBM会長であり、経済同友会の代表幹事でもある北城恪太郎が、広く日本企業の課題について語る。グローバルに見ると、日本は競争力の低さが指摘されて久しい。同時に、ITへの投資、それに伴う生産性の向上に、アメリカとは明らかに水を開けられている。IBMがお客様企業にサービスすべきは、ITを駆使してのイノベーションへの取り組みであるにもかかわらず、日本では成果が上がっていない。みずからへの戒めも含め、なぜ日本企業の競争力は高まらないのか、そこに奉仕すべきIBMとしてインタビューに答えている。